然而，由于內(nèi)部人才及觀念的滯后、外部渠道轉(zhuǎn)型的障礙及品牌傳播高投入的壓力等，成功的企業(yè)又少之又少。批發(fā)型企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型呢？有沒有可以直通品牌之路的捷徑呢？下面我們探討的正是這樣一個典型的實例。　　

　　一、**企業(yè)背景

　　**企業(yè)，廣州的一個批發(fā)型企業(yè)，規(guī)劃了三個品牌:

　　品

　　品牌B：走中檔批發(fā)路線，是目前主要開發(fā)的一個品牌，主要的利潤來源

　　品牌C：欲規(guī)劃走高檔品牌，進行品牌化經(jīng)營

　　（注：三個品牌的產(chǎn)品風(fēng)格一樣。）

　　由于產(chǎn)品定位比較準(zhǔn)確，設(shè)計有一定的特色，B品牌近兩年在批發(fā)市場取得了一定的成功，因此，有意在此基礎(chǔ)上進行品牌化經(jīng)營轉(zhuǎn)型,開發(fā)C品牌。

　　如何對C品牌進行開發(fā)，并由此帶領(lǐng)*企業(yè)進行品牌轉(zhuǎn)型是我們的主要任務(wù)。

　　然而，開發(fā)C品牌的機會點在哪里呢？企業(yè)的現(xiàn)有資源可以滿足C品牌的開發(fā)嗎？我們首先從行業(yè)的分析著手�！　�

　　二、女裝行業(yè)的品牌驅(qū)動力分析

　　1．女裝市場的競爭特點

　　根據(jù)中華商業(yè)信息監(jiān)測中心的數(shù)據(jù)，2005年5月份女裝前十位品牌綜合市場占有率為15.9%，2006年10月創(chuàng)歷史記錄，前十位品牌集中度為25.91%，行業(yè)整體牌集中度仍然很低。分析中國目前大眾女裝市場，主要有幾股勢力構(gòu)成：

　　·國際二線品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他們在全國各地排名均在前十位，這些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。

　　·區(qū)域強勢品牌：如粵派（包括深圳）、杭派、滬派和京派女裝中的一些強勢品牌，她們有一定的區(qū)域品牌影響力，但是與國際二線品牌仍有很大差距，以文化和個性制勝，但是品牌力整體較弱，擴展后勁不足。

　　·特色個性品牌：品牌影響力較低，依靠特色帶來的自然增長維持一定的市場份額，作為市場的補充，比較具有發(fā)展?jié)摿Α１热绾贾菸淞致诽厣�女裝街所匯集的部分品牌。目前，走特色路線成功的，筆者以為深圳女裝居多。　　

　　2．品牌驅(qū)動要素分析　　

　　分析上述三類品牌的成功要素，主要有以下幾類：

　　·產(chǎn)品驅(qū)動：如渠道、品牌知名度等不高，以特色風(fēng)格突圍的一些品牌。

　　·品牌驅(qū)動：如杭派女裝以鮮明的地域文化特色取勝。

　　·終端驅(qū)動：如“白領(lǐng)”以體驗式的終端突圍而出。

　　·分銷驅(qū)動：如艾格和ONLY、哥弟等國際化的品牌，以強勢的渠道管理，和有針對性的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，在全國進行擴張。

　　·傳播驅(qū)動：在服裝行業(yè)，單純以傳播驅(qū)動的品牌比較少，而大面積進行傳播的品牌也比較少，只有國際二線品牌和一些強勢的地域性品牌才有勢力進行傳播，而且一般傳播也是配合終端進行傳播。

　如上圖，根據(jù)目前行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以上幾類要素在行業(yè)中的地位是不一樣的：

　�。�1） 其中品牌和產(chǎn)品要素屬于基礎(chǔ)要素。（這里的基礎(chǔ)是指，它們是建立最終的品牌形象的前提），對于轉(zhuǎn)型中的品牌來說，就是要一開始就有一個明晰的品牌規(guī)劃（包括品牌定位、核心價值和個性，及產(chǎn)品表現(xiàn)等），這是其他一切工作的方向和靈魂。

　�。�2） 對于女裝行業(yè)來說，很明顯，目前的核心驅(qū)動要素是分銷，其次是終端的塑造。分銷擴張和終端拉動是女裝品牌快速擴展的捷徑。

　�。�3） 相反，如果以傳播作為驅(qū)動，龐大的資金投入是很多中小企業(yè)很難承受的，而且單純以傳播驅(qū)動也是比較危險的。因此傳播要素相對來說是推動要素。

　　具體對于企業(yè)來說，選擇不同的品牌驅(qū)動要素對企業(yè)的能力、實力和資源的要求是不一樣的，在每個驅(qū)動要素上，還要根據(jù)企業(yè)的資源和資金狀況，選擇重點突破口，以不同的步驟去分步突破。

　　有實力的企業(yè)可以幾個要素同時強勢啟動，但是對于規(guī)模和能力都欠佳的中小企業(yè)來說，則必須選擇一個重點要素去突破，其它要素圍繞重點要素服務(wù)�！　�

　　三、 **企業(yè)資源診斷與突破點分析

　　1．*企業(yè)現(xiàn)有資源診斷

　　·產(chǎn)品：有特色，風(fēng)格鮮明，而且已經(jīng)被市場接受，但是產(chǎn)品線比較短，產(chǎn)品單一。主要是目前三個品牌同時開發(fā)，設(shè)計和生產(chǎn)資源不足。

　　·品牌：目前著重開發(fā)的B品牌，休閑款式，客戶群在35歲以上，對目前的款式比較認(rèn)可。

　　·渠道：有批發(fā)渠道，特別是有一些穩(wěn)定的大客戶，自發(fā)形成的，尚無有意識的渠道管理。由于批發(fā)渠道是以產(chǎn)品為驅(qū)動的，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)不足時，沒有管理，渠道的穩(wěn)定性就受影響。但是尚有開發(fā)的潛力。

　　·終端：對批發(fā)商的終端和最終的零售終端都沒有有意識的管理，也不了解終端的狀況。但是其中的一些大客戶有自己的零售終端網(wǎng)點，而且如果有政策，他們有開發(fā)終端的資源和潛力。

　　·傳播：*公司沒有任何傳播的手段與措施，靠產(chǎn)品自然銷售，但是代理商會自己組織一些傳播。

　　·組織驅(qū)動：組織機構(gòu)設(shè)置以生產(chǎn)為導(dǎo)向，營銷組織不健全，內(nèi)部品牌驅(qū)動力不強，但法人品牌意志比較強�！　�

　　2．資源評估　　

　　3．三個品牌的戰(zhàn)略角色分配

　　如上所述，在生產(chǎn)開發(fā)、資金投入和渠道等種種資源都不足的情況下，要想進行品牌轉(zhuǎn)型，*企業(yè)必須堅持循序漸進的過渡性策略，對三個品牌進行重新定位，使得一方面能夠集中精力開發(fā)現(xiàn)有的B品牌，創(chuàng)造現(xiàn)金流，同時又能夠挖掘優(yōu)勢資源，逐步開發(fā)C品牌，為品牌轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，我們對*企業(yè)現(xiàn)有三個品牌的戰(zhàn)略定位如下：

在此基礎(chǔ)上，下面我們重點談C品牌的過渡性策略，這也是*企業(yè)進行品牌轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

　四、*企業(yè)過渡時期的品牌轉(zhuǎn)型之路

　　通過對*企業(yè)品牌驅(qū)動資源的綜合分析，結(jié)合三個品牌的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，對C品牌的轉(zhuǎn)型，可以根據(jù)企業(yè)的資源現(xiàn)狀走過渡時期的品牌轉(zhuǎn)型之路：　

　　·做好品牌基礎(chǔ)規(guī)劃：明確品牌定位，樹立品牌個性，以個性驅(qū)動整個品牌體系。

　　·重點進行渠道突破：利用現(xiàn)有資源開發(fā)終端，逐步對渠道進行過渡。

　　·終端細(xì)化，做好樣板：終端精細(xì)化運作，以最低的成本起到最大化的傳播效果。　　

　　1． 做好品牌基礎(chǔ)規(guī)劃

　　1） 品牌定位及核心價值挖掘

　　第一步：行業(yè)機會分析

　　有突破點，究竟從何突破呢？這還要看女裝市場的消費者機會點在哪里？　

　　分別分析1000元上下排名前十位的女裝可以看出，年輕女裝占據(jù)了大半壁江山，中年成熟特色女裝缺乏，千元以下女裝全是年輕女裝，千元以上女裝中僅有“凱撒、沐蘭”近年開始推出專門針對中年女性的中高檔品牌服裝。而30－50歲的城市中青年女性不僅對個性品位的女裝有更強烈的需求，而且也是最有消費能力的一群人。因此，中青年特色女裝就成為該品牌的一個重要的市場機會。

　　第二步：目標(biāo)消費者定位與分析

　　根據(jù)市場機會和企業(yè)的現(xiàn)狀可以確定，C品牌必須走特色的中年成熟女裝之路，而B品牌可以堅持原有的方向。對現(xiàn)有中年女性市場進行細(xì)分，C品牌定位為30-45歲的中青年職業(yè)白領(lǐng)女性：

　　她們面臨人生的三大危機：“人老珠黃，身材變形的危機”，“婚姻的危機”，“事業(yè)上新人輩出的危機”。她們要在自我、家庭、事業(yè)和社會等各種關(guān)系中去平衡，她們不愿做傳統(tǒng)的婦女，喜歡拋頭露面，追求自己的價值。她們在心理上渴望被理解，在穿著上希望能掩蓋身體缺陷，展現(xiàn)成熟自我，又不失年輕人的時尚和個性，使自己在職場中、老公心中和孩子們心中依舊受歡迎，依然如年輕時一樣具有活力和生命力。

　她們是21世紀(jì)的新中年女性，她們?yōu)樽约憾�美，她們決定自己穿什么。

　　第三步：品牌核心價值挖掘：

　　·根據(jù)上述對這部分女性的心理分析，我們確定C品牌的品牌定位：

　　新中年女性的貼身時尚設(shè)計師。

　　·進一步確定了其核心價值：

　　貼身的，注重品質(zhì)的，個性的，懂得欣賞女人的，懂得平衡之道的

　　·品牌主張：

　　懂得欣賞自己的女人最美麗

　　·廣告語：***，新中年制造

　　2）生產(chǎn)與設(shè)計執(zhí)行

　　產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)要在現(xiàn)有B品牌風(fēng)格的基礎(chǔ)上，一切圍繞品牌的核心價值去創(chuàng)新。為了最大化的利用資源。我們提出在產(chǎn)品的開發(fā)上三個品牌資源共享的方法：

　　·在B品牌的現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計基礎(chǔ)上做加減法，在B品牌的基礎(chǔ)上加上某些元素，并進行創(chuàng)新，成為C品牌，比如面料方面，裝飾方面等。

　　·相反，在B品牌的基礎(chǔ)上，減去某些元素，降低成本，可以作為A品牌。

　　·具體在設(shè)計上，為增加品牌的影響力，可以選擇國內(nèi)比較優(yōu)秀的設(shè)計師進行合作，利用設(shè)計師的影響來擴大品牌的影響。

　　·其他的方法還比如：在堅持風(fēng)格統(tǒng)一的前提下，廣泛的尋找類似風(fēng)格的產(chǎn)品進行跟進性整合創(chuàng)新。　　

　　2． 重點進行渠道突破

　　1）B品牌——重點完善現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，輔助規(guī)劃新的網(wǎng)絡(luò)

　　由于B品牌的網(wǎng)絡(luò)都是自然增長的，沒有有意識的去進行管理，核心網(wǎng)絡(luò)尚不穩(wěn)固，也沒有有意識的開發(fā)新的市場，因此，我們認(rèn)為，在渠道方面，*企業(yè)下一步的工作重點是：重點完善現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，輔助開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)，以保障B品牌能持續(xù)創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。如下圖：

　為此，要首先做好一個基礎(chǔ)工作，就是現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域的劃分，我們按照重點經(jīng)銷商所在的區(qū)域并結(jié)合中國不同地區(qū)服裝消費的差異性和潛力性，將現(xiàn)有市場劃分為：

　　a核心市場（現(xiàn)有經(jīng)銷商中銷量較大的重點經(jīng)銷商所在的區(qū)域）；如哈爾濱的經(jīng)銷商一直銷量最大，那么整個東北地區(qū)就被作為核心區(qū)域開發(fā)，而哈爾濱的經(jīng)銷商也就是區(qū)域的獨家總經(jīng)銷；

　　b重點市場（銷量次一級的經(jīng)銷商及一些比較有潛力的市場）；如西安的經(jīng)銷商銷量一般，但是考慮到該品牌比較適合北方，西安比較有潛力，就把陜西及其周邊的區(qū)域作為下一步要開發(fā)的重點市場來對待。

　　c一般市場。

　　2）C品牌——在B品牌銷售比較好的核心市場進行區(qū)域突破

　　首先鼓勵核心優(yōu)秀批發(fā)商自建終端，這里有兩個方向：

　　·商場：全力進入核心城市一兩家大型的商場（對于*企業(yè)來說，二三級城市的一二類商場，一級城市的二三類商場是比較理想的選擇），作為旗艦店和形象工程，*企業(yè)加強管理。

　　·專賣店：在核心的商圈建立專賣店。

　　其他方向，比如有勢力的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的實力，選擇自己在核心城市建立旗艦店，給經(jīng)銷商提供樣板。

　　具體可以沿著下圖的擴展路徑，首先是樣板店的打造：

　在樣板市場有樣板經(jīng)銷商的樣板店突破后，就可以順勢打造樣板城市——樣板區(qū)域，進而擴展到其他核心市場，然后是重點市場。（值得注意的是，由于服裝消費有比較強的地域差異，因此兩個核心區(qū)域之間也許不可能進行同等的復(fù)制。如東北市場的模式不可能完全復(fù)制到廣州市場，因為在東北也許走商場較好，而廣州也許走專賣店較好。）

　　這里還有一個前提條件，就是C品牌吸引經(jīng)銷商開終端的理由有哪些呢？不能吸引經(jīng)銷商，區(qū)域擴張就是空話。我們從C品牌與B品牌的對比中可以看出，C品牌對經(jīng)銷商的吸引力在于以下幾個方面：

　　·更優(yōu)秀的產(chǎn)品

　　·更高的價格空間

　　·更好的政策

　　·更多的宣傳扶持　　

　　3． 終端運作打造樣板店

　　具體樣板店如何打造呢？這就是下一步的終端運作的工作。

　　這方面我們認(rèn)為，對于中高端定位的女裝來說，一開始就必須樹立良好的終端形象，這樣下一步的擴展才能順利進行。比如圍繞品牌定位，首先在核心城市打造樣板概念店，樹立品牌形象，如“以新中年生活”為主題的概念店（旗艦店），一開始就樹立比較高端的形象，然后圍繞概念店再發(fā)展一般的終端（把概念店的某些元素去掉）。

　�。ㄗⅲ涸诔跗诋a(chǎn)品線不夠的情況下，可以把B品牌走批發(fā)市場的部分爆款添加進去，或者代理一些類似風(fēng)格的牌子；同時，C品牌的終端店在日常還可以以促銷的方式消化B品牌的庫存等。）

　　在終端體驗的塑造上，要根據(jù)*企業(yè)的資源現(xiàn)狀，采取小投入、精細(xì)化運作的方針，通過細(xì)節(jié)體驗的打造，來體現(xiàn)品牌的核心價值，傳播品牌的形象：

　　·終端設(shè)計和服裝展示：

　　體現(xiàn)時尚中年的品牌定位，區(qū)別于一般的店面設(shè)計，既有穩(wěn)重和成熟感，又有活力感。

　　·終端體驗環(huán)境的營造。

　　如體驗物料設(shè)計：休閑茶座；服飾選擇技巧、穿著搭配等書刊；女性婚姻情感類書刊和影碟等；中年可用的簡單飾品等…

　　·導(dǎo)購服務(wù)：

　　體現(xiàn)體貼、理解中年女人的情感服務(wù)，給顧客以知心朋友般的感覺。　

　五、組織變革：品牌變革的關(guān)鍵保障

　　 對于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來說，在“萬事具備”的情況下，必須準(zhǔn)備好“組織變革”的東風(fēng)，才能最終推動變革的進行。否則沒有強有力的組織推動，再好的計劃也會中途而廢的。

　　對于批發(fā)型企業(yè)來說，組織變革的關(guān)鍵有兩點：　

　　·一是法人的意志和意識要強，要有堅決變革的決心，要首先轉(zhuǎn)變觀念（市場觀念、終端管理的觀念和消費者觀念），并以堅強的意志去推動整個組織的變革。

　　·二是抓住核心部門的變革，一般是營銷組織，其次就是相關(guān)聯(lián)的研發(fā)和設(shè)計開發(fā)部門，如下圖：

　　做批發(fā)渠道和直接做品牌型終端有本質(zhì)的不同。做品牌型終端，因為要直接接觸消費者，因此市場研究、消費者研究、終端管理等職能就非常重要，這就要求轉(zhuǎn)型中的批發(fā)型企業(yè)必須首先做好營銷組織的變革，一是從觀念上進行變革，有緊貼市場、以消費者為導(dǎo)向的觀念，二是要建立以市場為導(dǎo)向的營銷組織，強化執(zhí)行力，三是推動研發(fā)設(shè)計部門以市場為導(dǎo)向的變革。沒有研發(fā)部門的轉(zhuǎn)型，品牌轉(zhuǎn)型就沒有最重要的產(chǎn)品供應(yīng)保障。

　　批發(fā)性企業(yè)的組織變革需要注意的是，組織的變革并不要求全面的變革，全面的變革會帶來很多陣痛，可能會遭遇重重障礙，因此關(guān)鍵是抓住核心部門的變革，由核心部門的變革推動其他相關(guān)部門的變革。同時，變革后的組織要在科學(xué)性的基礎(chǔ)上，保持原有組織的靈活性，不能為科學(xué)而科學(xué)，使組織陷于僵化，失去變革的本意�！　�

　　六、制定變革時間表：按照緊要次序分步執(zhí)行

　　在執(zhí)行層面，就是要把規(guī)劃的方方面面，按照緊要次序列項，排定推動時間表，并制定實施控制計劃，及時糾偏。

　　例如，對*企業(yè)來說，上述幾項工作的推進次序應(yīng)該是：

　　1． 做好組織變革的基礎(chǔ)工作：

　　營銷組織的完善，提供基本的人力資源和制度支持；

　　相關(guān)的研發(fā)組織和流程的完善，使產(chǎn)品供應(yīng)能夠盡快跟上。

　　2． 渠道網(wǎng)絡(luò)的完善和開拓，包括區(qū)域規(guī)劃、政策制定、經(jīng)銷商管理和招商模型的構(gòu)建等。

　　3． 系統(tǒng)的品牌規(guī)劃和培訓(xùn)。

　　4． 終端管理和運作模型及相關(guān)的終端細(xì)節(jié)傳播的設(shè)計。

　　在實施的過程中，總經(jīng)理應(yīng)該作為一個全程的質(zhì)量控制者，實時監(jiān)控變革的進程，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏。